Unternehmerisches Risikomanagement in Krisenzeiten: Schäden vermeiden und vermindern.

Das Coronavirus verbreitet zunehmend Sorgen in der Wirtschaft. Die Märkte haben bereits mit deutlichen Kurskorrekturen reagiert. Nahezu jedes Unternehmen wird direkt oder indirekt betroffen sein. Manche Unternehmen wird es härter treffen, andere weniger. Und für den einen oder anderen ergeben sich bestimmt auch Chancen.

In erster Linie sind Unternehmer und Führungskräfte nun aufgerufen, die aktuelle Situation einzuschätzen und zügig sowie entschlossen darauf zu reagieren. In diesem Beitrag skizziere ich die wesentlichen Schritte, nach denen Sie jetzt agieren können.

Der nachfolgende Prozess hilft Ihnen,

  • unternehmerische Gefahrenpotenziale systematisch einzuschätzen,
  • die Lage möglichst vollständig zu beurteilen,
  • Maßnahmen und Lösungen zu finden und umzusetzen,
  • mögliche Schäden frühzeitig zu vermeiden oder zu begrenzen und
  • vom Reagieren ins Agieren zu gelangen.

Prozess statt Ad hoc Management!

Wahrscheinlich fragen Sie sich, was genau Sie jetzt tun können. Möglicherweise suchen Sie ganz konkrete Maßnahmen. Das birgt aber immer die Gefahr, dass sie sich am falschen Thema "festbeißen" - an dem Thema, was gerade am präsentesten ist.

Gerade in Krisensituationen ist es wichtig, einem klaren Prozess zu folgen. Der trägt dazu bei, dass Sie nichts übersehen. Und er hilft Ihnen, Fehler zu vermeiden.

Sie befinden sich in einer Situation mit wahrscheinlich unzähligen Unwägbarkeiten und Unbekannten:

Ein bewährter Prozess gibt Ihnen jetzt Handlungssicherheit. Er ist das stabilisierende Element. 

1. Identifikation von Risiken intern und extern.

Jedes unternehmerische Handeln sollte einen Steuerungskreis durchlaufen. Dieser beginnt mit einer Bestimmung der Ausgangssituation. In unternehmerischen Risikophasen bedeutet das: Identifizieren Sie Risiken, welche

  • bereits eingetreten sind oder
  • noch eintreten könnten.

Am besten nehmen Sie sich dazu das Geschäftsmodell zur Hand, zum Beispiel in Form des Business Model Canvas. Identifizieren Sie für die einzelnen Elemente des Geschäftsmodells eingetretene und potenzielle Risiken.

Gehen Sie dabei einerseits quantitativ vor (Zahlen, Daten, Fakten) und auch qualitativ (beispielsweise Einschätzung veränderter Verhaltensmuster beteiligter Personen (Mitarbeiter, Lieferanten, Märkte, Kunden, Investoren etc.).

Systematisieren Sie die identifizierten Risiken beispielsweise nach Geschäftsbereichen, oder der Struktur Ihres Geschäftsmodells in Risikoarten. Streben Sie dabei möglichst Vollständigkeit an. Das bedeutet: Beziehen Sie alle Erkenntnisse ein, egal ob Sie diesen aktuell hohe oder geringe Bedeutung beimessen.

Grund dafür ist, dass sich Einschätzungen und Annahmen auch ändern oder als fehlerhaft herausstellen können: Wenn Sie von Beginn an alles aufgeführt haben, können Sie Ihre Einschätzung später besser prüfen und anpassen. Andererseits offenbart Ihnen ein nicht oder weniger relevanter Aspekt möglicherweise auch Chancen, die noch interessant werden könnten.

Zu einer guten Bestandsaufnahmen gehören

  • eine ursachenbezogene und
  • eine wirkungsbezogene Sichtweise.

Das bedeutet: Notieren Sie kurz in Stichpunkten, auf welchen Einflussfaktoren das benannte Risiko beruht (Ursache) und was es bewirkt (wirtschaftliche Wirkung). Diesen Schritt führen Sie ebenfalls unabhängig davon durch, welche Bedeutung Sie dem Risiko beimessen. Bleiben Sie vollständig, analytisch und vermeiden Sie Bewertungen.

Für die Aufnahme qualitativer Aspekte können Ihnen Coaching-Werkzeuge wie die systemische Aufstellungsarbeit zusätzliche Erkenntnisse über relevante Zusammenhänge liefern. Oft warten hier sogar echte Aha-Erlebnisse.

2. Bewerten Sie die Risiken

Die Bewertung der Risiken erfolgt nun systematisch auf Basis der identifizierten Risikoarten aus Schritt 1. Dazu bewerten Sie:

  • die Eintrittswahrscheinlichkeit des jeweiligen Risikos und
  • das Verlust-/Schadenspotenzial.

Manche Risiken werden Sie wirtschaftlich gut greifen und bewerten können, andere sind wiederum qualitativer Natur. Deshalb ist es hilfreich, bei der Risikobewertung eine Skalierung vorzunehmen, welche qualitative und quantitative Aspekte gleichermaßen berücksichtigt.

Dazu bietet sich beispielsweise eine Schulnoten-Skala an oder ein Ampel-System. Definieren Sie hierfür möglichst konkrete Kriterien, wann Sie ein Risiko beispielsweise als rot, gelb oder grün bewerten. Die Skala sollte so definiert werden, dass die Bewertung jederzeit wiederholbar ist und zu nachvollziehbaren Einschätzungen gelangt.

Am Ende der Risikobewertung steht ein Risikoprofil, an welchem Sie für alle Bereiche Ihres Geschäftsmodells das Risikopotenzial ablesen können.

3. Definieren Sie Handlungsoptionen

Nachdem Sie die Risiken bewertet haben, erarbeiten Sie Ihre Handlungsoptionen. Dies umfasst auch die Frage, ob Sie überhaupt handeln/reagieren wollen oder ein Risiko auch ganz bewusst in Kauf nehmen möchten.

Grundsätzlich ergeben sich immer folgende Möglichkeiten:

  • Risiken werden (freiwillig oder unfreiwillig) akzeptiert. Das bedeutet Sie tun nichts und sind bereit, die unternehmerischen Konsequenzen zu tragen. Diese Option ist durchaus legitim und wird häufig vorkommen, beispielsweise dann, wenn eine der folgenden Maßnahmen mehr Aufwand als Nutzen bringt.
  • Risiken werden vermieden. Einfaches Beispiel für Corona-Zeiten: Sie gehen nicht auf ein Meeting und vermeiden Ansteckungsgefahr. In vielen Bereichen lassen sich Risiken tatsächlich vermeiden.
  • Risiken werden vermindert. Sie gehen auf das Meeting, achten aber auf Abstand zwischen den Teilnehmern. Dadurch wird die Ansteckungsgefahr kleiner.
  • Risiken werden diversifiziert. Statt sich auf einen Lieferanten zu verlassen, schauen Sie sich vorsorglich schon einmal nach Alternativen um und treffen entsprechende Vereinbarungen. Sie reduzieren die Abhängigkeit von einem Geschäftspartner.
  • Risiken werden abgewälzt/übertragen. Sie beschießen aufgrund eines Auftragsrückgangs beispielsweise Kurzarbeit und das Sozialsystem trägt einen Teil Ihrer sonst anfallenden Personalkosten.

Die Beispiele sind illustrativ. Je nach Risiko können Sie in diesem Cluster ganz unterschiedliche Handlungsoptionen finden, manchmal mehrere verschiedene, manchmal nur wenige.

Listen Sie - sortiert nach Risiken - Ihre Optionen auf und bewerten Sie diese nach Aufwand, Nutzen und Umsetzbarkeit.

4. Maßnahmenpaket schnüren und umsetzen

Nun geht es an das Schnüren Ihres Maßnahmenpaketes. Wählen Sie aus, welche Maßnahmen Sie umsetzen wollen und können.

Priorisieren Sie die Maßnahmen nach Bedeutung und Dringlichkeit.

Klären Sie Zuständigkeiten und Termine. Bei Bedarf klären Sie auch, auf welche anderen Aktivitäten Sie zur Umsetzung Ihrer Maßnahmen verzichten. In Unternehmen mit mehreren Mitarbeitern oder Bereichen sind nun gute Kommunikation und klare Verantwortlichkeiten das A und O.

5. Kontrolle: Umsetzungsstand und Wirkung nachhalten

Zu einer sauberen Kontrolle gehören im Kern drei Dinge:

  • Umsetzungskontrolle: Wurden die Maßnahmen umgesetzt wie geplant? Das umfasst die bekannten W-Fragen, die vorher im Maßnahmenpaket definiert Sein sollten (Wer tut was, wann, wie, wo...?)
  • Wirkungskontrolle: Bezwecken die durchgeführten Maßnahmen in ihrer Wirkung auch das, was damit beabsichtigt war? Sind sie geeignet und gilt das weiterhin?
  • Modell-/Methodenkontrolle: Stimmen die getroffenen Annahmen, auf denen die Maßnahmen beruhen noch? Sind die Methoden, nach denen Sie zu Einschätzungen, Erkenntnissen und Maßnahmen gelangt sind, noch zutreffend und geeignet? Besteht Anpassungsbedarf?

Hier münden Sie grundsätzlich wieder in den Startpunkt des Prozesses, den Sie jetzt vereinfacht erneut durchlaufen können. Das bedeutet: Sie aktualiseren Ihre anfänglichen Einschätzungen, passen Handlungsoptionen und Entscheidungen bei Bedarf an und justieren ihr Vorgehen eventuell nach.

6. Kommunikation

Möglicherweise ergibt sich aus den gesamten Prozess - je nach Unternehmensgröße - Kommunikationsbedarf: Gegenüber Kunden, Mitarbeitern, unter Geschäftsführern, gegenüber Investoren, an Aufsichtsgremien, Banken oder Behörden.

Stellen Sie sich im laufenden Prozess jederzeit die Frage, wer zu informieren ist und wo es eventuell auch laufende Informationen erfordert.

Welchen Aufwand erfordert dieser Prozess?

In kleinen Unternehmen können Sie diesen Prozess in vereinfachter Form genauso durchlaufen wie in Konzernen. in einem Fall ist vielleicht schon rudimentär in wenigen Stunden das Wichtigste geklärt und in einigen weiteren Stunden die Umsetzung in die Wege geleitet. In größeren Unternehmen können daraus hingegen schnell einige Tage Arbeit entstehen.

Bleiben Sie pragmatisch und orientieren Sie sich an den Bedürfnissen, der Größe, Komplexität und nicht zuletzt am Umfang der Risiken oder auch Chancen.

Wie ich Sie unterstützen kann:

 


Gerne begleite ich Sie dabei, Ihre Risiken zu bewerten, Maßnahmen abzuleiten und vor allem möglichen Schaden abzuwenden oder zu vermindern.

Mein Leistungsspektum umfasst:

  • QuickChecks zum Risikoprofil abhängig von der Unternehmensgröße
  • Moderation des Risikomanagment-Prozess'
    • Einzel-Coaching für Unternehmer und Selbständige
    • Workshop für Geschäftsführer / Führungskräfte
  • Qualitätssicherung Ihrer selbst vorgenommenen Einschätzungen und Maßnahmen

Sprechen Sie mich gerne an.

Wann Sie agiles Management keinesfalls einführen sollten.

Agilität lieber ohne Sie?

Schon der Begriff "Agiles Management" treibt dem einen oder anderen Manager den Schweiß auf die Stirn. Doch weshalb?

Agilität ist ein Rendezvous mit der eigenen Komfortzone - wie wahrscheinlich alles, was weiterbringt. Mit einer saftigen Portion Ironie habe ich mir Gedanken darüber gemacht und liefere Ihnen kurz und knapp die wichtigsten Gründe, "es lieber sein zu lassen".

1.) Wenn Sie Ihre Absichten nicht zeigen wollen.

User Stories beschreiben als Grundlage des agilen Arbeitens,

  • für wen (welchen Anwender) Sie
  • was bezwecken wollen und
  • welchen Nutzen dies erbringen soll.

Im Fokus des agilen Managements steht somit nicht die Aufgabe, sondern immer der Nutzen, den das Ergebnis erfüllen soll. Wenn Sie Ihre Mannschaft bezüglich Ihrer Absichten lieber im Dunkeln lassen möchten, formulieren Sie bitte nie eine User Story und erst recht nicht schriftlich! Es könnte gegen Sie verwendet werden.

2.) Wenn Sie sowieso die bessere Lösung haben.

Mit der Offenbarung des gewünschten Nutzens könnte es natürlich passieren, dass Ihre Mitarbeiter oder Projektmitglieder auf ganz andere und vielleicht sogar bessere Lösungen kommen als Sie im Sinn hatten. Wenn Sie das vermeiden wollen: Fangen Sie gar nicht erst an, agil zu arbeiten.

3.) Basta!

Alternative und innovative Lösungsansätze führen zu "Gesprächsbedarf". Wenn Sie nicht diskutieren wollen und Ihre Nerven schonen möchten, sagen Sie lieber gleich,wo es langgeht und was zu tun ist.

4.) Wenn Ihre Mitarbeiter sowieso dümmer sind als Sie.

Sie sind der Chef oder die Chefin. Das haben Sie nur erreicht, weil sie clever sind. Wären Ihre Mitarbeiter genauso klug wie Sie, würden diese schließlich auf Ihrem Stuhl sitzen. Ihre Position ist der beste Beweis, dass Sie mehr draufhaben. Fangen Sie deshalb gar nicht erst an, von Ihren Mitarbeitern zu viel Eigenverantwortung einzufordern. Schließlich haben Sie die Verantwortung und dafür werden Sie auch bezahlt.

5.) Wenn es Ihnen wichtig ist, dass das auch so bleibt.

Agiles Arbeiten schafft eine Kultur der Offenheit und des Austauschs. Ergebnisse, Vorgehensweisen und Erkenntnisse werden rege ausgetauscht. Sie schaffen eine Kultur des Lernens und gemeinschaftliches Wissen. Graue Eminenzen gehören hingegen der Vergangenheit an. Fangen Sie erst gar nicht damit an, dass Ihre Mitarbeiter zu viel miteinander sprechen. Sie könnten mehr lernen und erfahren als Ihnen lieb ist.

6.) Wenn Sie Ihre Mitarbeiter behalten wollen.

Schlaue Mitarbeiter sind am Markt gefragt. Erfahrungen mit agilen Arbeitsmethoden ebenso. Das ist eine gefährliche Konstellation, denn Ihre Leute könnten im Wettbewerb wirklich zu interessanten und begehrten Arbeitskräften werden. Schützen Sie Ihr Unternehmen rechtzeitig vor den Avancen anderer und halten Sie Ihre Leute lieber klein.

7.) Wenn Ihre Aufträge immer Vorfahrt haben.

Im agilen Management werden Aufgaben priorisiert und dann nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Komplexität in die Sprints eingetaktet. Es könnte also gut sein, dass das, was Sie gerade beschäftigt, unter einem dieser Aspekte erst später eingetaktet wird. Wenn Ihre Aufträge immer wichtig und dringend sind (denn sie kommen ja vom Chef persönlich), dann bleiben Sie lieber bei der alten Schule.

8.) Wenn Sie sich vor zu viel Freizeit fürchten.

Es könnte wirklich passieren, dass Ihre Leute die Sache alleine rocken und der Laden nicht gleich zusammenbricht, falls Sie mal ein paar Tage nicht vor Ort sind. Fangen Sie gar nicht erst an, sich selbst überflüssig zu machen.

9.) Wenn Sie in einer Oase leben...

...und von Umfeldveränderungen wie Digitalisierung, Fachkräftemangel oder künstlicher Intelligenz nicht betroffen sind.

10.) Wenn die letzte große Neuerung erst ein Vierteljahrhundert zurückliegt.

...wie beispielsweise die Einführung des PC's und es Ihnen vorkommt, als wäre es erst gestern gewesen.